A lo largo de 103 años, tres generaciones han convertido a CMI en uno de los conglomerados de alimentos más grandes de América Latina. Ahora su cadena de restaurantes Pollo Campero está lista para expandirse por todo EU.
El 15 de marzo, una mascota de pollo amarillo llamada Pollito, vestida con un sombrero color óxido, uniforme de chef blanco y corbata, descendió sobre Times Square y comenzó a saludar a los transeúntes antes de dirigirse a la Autoridad Portuaria y Herald Square, donde la empresa de comida rápida con sede en Guatemala estaba abriendo sus primeros locales en Manhattan.
Dentro de los restaurantes, familias nostálgicas de habla hispana, incluidos muchos inmigrantes de Centroamérica, se dieron un festín con empanadas y pechugas de pollo fritas, empanizadas con una receta familiar de generaciones de antigüedad. Mientras tanto, los estadounidenses curiosos, hambrientos de sándwiches de pollo, preguntaron sobre ofertas desconocidas en el menú, como la horchata (una bebida dulce hecha de arroz blanco) que se vende junto con las esperadas papas fritas de yuca.
Durante décadas, Pollo Campero ha tenido seguidores de culto en Latinoamérica. Los bolsos de color amarillo brillante y el aroma distintivo de la cadena son un elemento básico en los vuelos a Estados Unidos desde Guatemala y El Salvador. Su empresa matriz, Corporación Multi-Inversiones, fundada hace 103 años, ha crecido silenciosamente hasta convertirse en uno de los conglomerados más grandes de América Latina, lo que hace que la familia guatemalteca propietaria tenga un valor de 3,000 millones de dólares, según estimaciones de Forbes. Ahora, CMI está lista para hacer sentir su presencia en Estados Unidos aprovechando la obsesión de los estadounidenses por el pollo en la comida rápida para impulsar su ya impresionante crecimiento.
“Siempre digo que no somos un gran negocio”, dice el presidente de CMI Foods, Juan José Gutiérrez, de 65 años, quien dirige la empresa familiar en su tercera generación, hablando en español desde la sede de CMI en la frondosa y lujosa Zona 10 de la Ciudad de Guatemala. Somos un gran negocio”.
Dejando a un lado la semántica, CMI es de hecho un negocio muy grande. Ya es uno de los mayores empleadores de Guatemala, con más de 40,000 trabajadores en todo el mundo. El año pasado, sus ingresos superaron los 4,000 millones de dólares, habiéndose triplicado sólo en los últimos 8 años, dice Gutiérrez, quien proyecta que las ventas este año podrían acercarse a los 6,000 millones de dólares.
El imperio en expansión procesa más de 4 millones de pollos cada semana y vende docenas de marcas de alimentos envasados que van desde harina, pastas y galletas hasta comida para mascotas. Además de Pollo Campero (ventas en 2022: 684 millones de dólares en casi 400 locales), CMI posee otras tres cadenas de comida rápida con más de 1,500 locales en Latinoamérica: Pollolandia, Don Pollo y Pizza Siciliana. Una segunda rama del holding familiar, CMI Capital, está presidida por el primo de Gutiérrez, Juan Luis Bosch. Desarrolla productos de energía limpia en Centroamérica e invierte en bienes raíces; en 2021 emitió 700 millones de dólares en bonos verdes.
Hasta esta primavera, Estados Unidos seguía siendo un mercado en gran medida sin explotar para CMI, con sólo 85 locales de Pollo Campero en Estados Unidos. Pero, ¿qué mejor manera de ingresar al mercado estadounidense que a través de dos categorías candentes? “Los restaurantes de pollo de servicio rápido están de moda”, dice el analista de Morningstar Sean Dunlop, añadiendo que han sido la vertical de comida rápida de más rápido crecimiento (piense en Chick-fil-A o Jollibee) en los Estados Unidos durante los últimos cinco años, con ventas saltando un 69% durante el período para alcanzar unos 40,500 millones de dólares en 2022. ¿El siguiente crecimiento más rápido durante ese período? Restaurantes latinoamericanos, que han aumentado sus ventas anuales un 44% hasta los 30,200 millones de dólares.
Hace un año, CMI anunció planes para invertir aproximadamente 1,800 millones de dólares en expansión durante los próximos tres años, de los cuales 1,000 millones se asignarán a CMI Foods y casi el 20% de los 1,000 millones se destinarán a la filial estadounidense de la familia, CamperoUSA, con sede en Dallas, propietaria de y opera restaurantes en los estados. Pollo Campero abrirá casi 40 locales en EU para el próximo año, llegando a más de 100 en total, y pretende acelerar el ritmo a partir de ahí, con el objetivo de llegar a 250 para 2026, incluida una expansión de establecimientos franquiciados.
Hasta ahora, los restaurantes Pollo Campero de Estados Unidos están promediando alrededor de 2.8 millones de dólares en ventas anuales cada uno. Eso está en línea con un McDonald’s promedio, pero mucho más que el promedio de 1.5 millones al año de otras marcas de comida rápida como Taco Bell, Wendy’s o Burger King. Si bien todavía es poco más de la mitad de los colosales 5 millones por tienda de los que se jacta Chick-fil-A, eso podría cambiar a medida que CMI fija su mirada en lugares cada vez con mayor tráfico en los EU. “Las próximas ubicaciones son icónicas”, dice Gutiérrez, señalando restaurantes en construcción en la renovada Penn Station de Nueva York, el Fisherman Wharf de San Francisco y el Florida Mall de Orlando. “Creo que apenas estamos comenzando”.
En 1923, Juan Bautista Gutiérrez, un inmigrante español que entonces tenía unos 20 años, comenzó a administrar una pequeña tienda de comestibles establecida tres años antes por su padre en el pueblo rural maya de San Cristóbal, Totonicapán, a unas 117 millas al oeste de la ciudad de Guatemala. Cuando era adolescente, Bautista Gutiérrez, también conocido como Don Juanito, se había reunido con su padre, quien había inmigrado anteriormente desde España, en Guatemala. Su padre comenzó comprando grano en sacos de 100 libras en la cercana ciudad de Quetzaltenango y luego lo vendió por libra en San Cristóbal. Bautista Gutiérrez decidió que necesitaba aprender a ayudar a su papá con los libros. Comenzó a hacer un viaje de tres horas en bicicleta para asistir a clases nocturnas en una escuela de negocios. Después de clase, se acostaba a pasar la noche y luego volvía a casa al amanecer para abrir la tienda.
Después de más de una década dirigiendo la tienda, Bautista Gutiérrez hizo su primer gran movimiento en 1936, invirtiendo en un molino de trigo llamado Molino Excelsior. El negocio se expandió rápidamente. Unos años más tarde compró La Sevillana, un supermercado que vendía importaciones de España, Inglaterra y Alemania. Después de darse cuenta de que el negocio generaba un excedente de salvado, también inició un negocio de alimentos para mascotas. Un día, un criador de pollos se acercó a Bautista Gutiérrez lamentándose de no poder pagar su trigo. En cambio, ofreció 1,000 gallinas. Bautista Gutiérrez aceptó el trato, engordó los pollos, compró algunos más y así lanzó las operaciones avícolas de CMI. “Podría contarles una historia estratégica sobre por qué nos dedicamos a la agricultura, pero fue sólo un pago de deuda”, admite el nieto Gutiérrez.
En 1967, la avicultura llevó a Bautista Gutiérrez a abrir un restaurante que vendía pollo frito, papas fritas y cerveza. Fue un éxito de la noche a la mañana, y el 28 de abril de 1971, después de probar recetas e ingredientes adicionales, abrió el primer Pollo Campero oficial en Guatemala y nombró presidente a su hijo y padre de Gutiérrez, Dionisio Gutiérrez.
Entonces sobrevino la tragedia. En octubre de 1974, Dionisio y su cuñado Alfonso Bosch, abordaron un avión rumbo a Honduras, en una misión de caridad llevando suministros a las víctimas del huracán Fifí. Siete minutos después del despegue, el avión se estrelló contra una montaña, matando a la segunda generación de la dirección familiar de CMI. Entre los cinco hijos mayores de la siguiente generación se encontraba Gutiérrez. A pesar de ser un adolescente y estar todavía en el instituto, empezó a compaginar sus estudios con viajes a la oficina y reuniones, haciéndolo de la mano del hijo de Bosch, Juan Luis Bosch Gutiérrez, que hoy dirige CMI Capital como presidente.
Después de trabajar en el procesamiento de carne durante años, Gutiérrez asumió la dirección de Pollo Campero en 1982. Había 12 restaurantes en Guatemala y dos en El Salvador. “Era una época de violencia, inseguridad y la gente necesitaba herramientas y materiales”, recuerda Gutiérrez, señalando que los restaurantes, aunque eran propiedad de la familia, operaban de manera bastante independiente, y un gerente local decidía cómo operar y qué vender. Eso dificultó la entrega de un servicio o una calidad consistentes, o la expansión. “Lo único que tenían en común estas tiendas era la venta de pollo frito, así que empezamos a estandarizarnos”. Después de establecer procesos y menús consistentes en todos los establecimientos, Gutiérrez comenzó a abrir otros nuevos y agregó otros 10 en 1988.
Para entonces, Pollo Campero había acumulado un gran número de seguidores en Centroamérica y Gutiérrez puso su mirada en Estados Unidos. “Miami es la ciudad más cercana a Guatemala y hay muchos hispanos, así que fuimos a Miami”, explica. Tenía sentido, pero no salió bien. La rotación de empleados fue casi siete veces mayor en Estados Unidos que en Guatemala, donde los trabajadores se incorporaron de manera informal y luego se quedaron. El choque cultural sólo empeoró el problema, dice Gutiérrez. “Un año fue suficiente para saber que no estábamos preparados para lograr el objetivo de venir a Estados Unidos”, lamenta. Y entonces cerró la tienda.
De regreso a casa, Gutiérrez se centró en expandirse en Latinoamérica; Durante la siguiente década, abrió alrededor de 85 nuevas ubicaciones en Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá y Ecuador, así como en Guatemala. Con eso llegaron manuales de capacitación, nuevas fórmulas, diseños de cocinas eficientes y estándares de seguridad alimentaria. “Fue entonces cuando el concepto se volvió transferible”, dice Gutiérrez. “Y entonces me dije: ‘Regresemos a Estados Unidos”.
Esta vez, probó un nuevo mercado: Los Ángeles, y redobló su apuesta por atender a los latinos, eligiendo un sitio a sólo unas cuadras del centro de inmigrantes de MacArthur Park, con más de un tercio de su población proveniente de México o El Salvador. “Estás allí y estás en Centroamérica”, observa Gutiérrez. El 28 de abril de 2002, 31 años después del día en que su abuelo se abrió en Guatemala, intentó por segunda vez entrar a Estados Unidos. “Fuimos una sensación; éramos la novedad”, exclama, recordando líneas de la cuadra. , con la policía dirigiendo el tráfico y helicópteros de noticias sobrevolando para filmar a la ruidosa multitud. Sólo tomó 22 días alcanzar 1 millón en ventas.
Después de casi cuatro décadas al frente de CMI, Gutiérrez recurrió al trabajo externo para ayudar a gestionar su siguiente etapa de crecimiento. “La empresa familiar no es sólo un lugar para trabajar”, afirma. “Es un legado, una responsabilidad que tenemos para con la familia… y la presencia de la familia es importante, pero sabemos que siempre habrá alguien mejor equipado para ser director ejecutivo”. Es por esa razón, dice, que en 2018 CMI eligió a José Gregorio Baquero, ahora de 58 años y MBA de Wharton nacido en Venezuela, como el primer CEO no familiar de la compañía. Baquero comenzó su carrera como gerente de marca de Procter & Gamble. y luego, después de obtener su MBA, comenzó a asesorar a docenas de empresas de alimentos como consultor de Booz & Co., así fue como comenzó a trabajar con CMI en 2009.
Como consultor, Baquero ayudó a CMI a consolidar negocios y reducir los despidos en sus operaciones en expansión y desarrolló una relación cercana con la familia. En 2016, se convirtió en uno de los tres miembros no familiares de la junta directiva de siete personas de la empresa. “Quiero ejecutivos que hayan hecho lo que yo he hecho, pero tres o cuatro veces más”, dice Gutiérrez al explicar por qué reclutó a Baquero para el puesto de director ejecutivo. “Es más fácil para alguien que ya ha abierto 1.500 restaurantes ayudarme a llegar a 1,500 restaurantes lo más rápido posible”.
Al igual que Gutiérrez, Baquero está obsesionado con el crecimiento, particularmente en los estados. “La gente nunca hubiera imaginado que tendríamos un Pollo Campero en la Sexta Avenida de Nueva York”, dice. “Las ubicaciones te dan visibilidad, lo que da conocimiento de la marca”. Y eso es esencial, ya que los planes de crecimiento de Estados Unidos se basan en atraer a algo más que a los hispanoamericanos. De hecho, alrededor del 30% de las ventas en Estados Unidos ya se realizan a no hispanos. CMI espera que esa cifra alcance el 60% tras su expansión. Baquero señala que los nuevos restaurantes, como uno cerca de la famosa Avenida Michigan de Chicago (un centro de comercio y turismo), tienen una clientela hispana más pequeña y han ajustado sus menús para centrarse más en los favoritos estadounidenses, como sándwiches y nuggets llamados Camperitos.
En 2021, cerca de lo peor de la pandemia, Baquero se fijó el objetivo de aumentar los ingresos de CMI Foods en al menos un 50% en un plazo de cinco años, un objetivo que otros en la empresa consideraron una locura. Se jacta de haber alcanzado esa meta en marzo de este año, tres años antes de lo previsto. Ahora, se concentra en hacer de Estados Unidos uno de los dos principales mercados de Pollo Campero; actualmente es el número tres, después de Guatemala y El Salvador. ¿Otro objetivo? Impulsar el número de restaurantes franquiciados en EE. UU. para ayudar a impulsar la rentabilidad. Hasta ahora, alrededor del 16% de las ubicaciones en Estados Unidos son franquicias y el resto son propiedad corporativa. Para 2026, Pollo Campero espera elevar esa cifra al 30%, acercándose poco a poco a las tasas de cadenas como Chick-fil-A y KFC, que en su mayoría sonfranquicias.
Hasta ahora, media docena de miembros de la cuarta generación de la familia han trabajado para CMI, con entre uno y nueve años de experiencia. Obviamente no están listos para tomar las riendas por ahora, y es probable que ninguno llegue a ser director ejecutivo. Esto se debe a que la propia familia decidió recientemente que ningún miembro de la familia debería volver a ser director ejecutivo, dice Gutiérrez. “Es muy difícil para una familia rendir cuentas a la familia, y es difícil para alguien de la familia tener dos o más sombreros”, explica, y agrega que su decisión de elegir a Baquero como director ejecutivo ha resultado ser una de las mejores de su vida. Por ahora, sin embargo, el 100% de la propiedad de CMI permanece en manos de la tercera generación: nueve miembros divididos en dos ramas familiares, y cada rama, a través de Gutiérrez y su hermano, posee el 50% del negocio.
Cuando se le pregunta si su familia algún día venderá el negocio, Gutiérrez se ríe. “Vender el negocio sería como vender a uno de mis hijos”, afirma. “Esperamos que esté en manos de nuestra familia durante los próximos 100 años”.
